社内稟議を通す提案書の書き方——
担当者は前向きなのに決裁が下りない理由

提案の場の空気は、決して悪くありませんでした。担当者は何度もうなずいてくれたし、「ぜひ進めたいですね」とまで言ってくれた。ところが数週間経っても連絡がなく、こちらから確認すると「まだ社内で検討しておりまして」。そのまま半年が過ぎ、気づけば案件そのものが消えている——。

システム受託開発会社の社長やエンジニアの方から失注の相談を受けるとき、理由として一番多いのは「他社に負けた」ではありません。「担当者は乗り気だったのに、社内で止まった」です。

これを「相手の会社の事情だから仕方ない」で片付けてしまうと、次も同じところで止まります。稟議で止まるのには、提案する側にはっきりした原因があります。しかもそれは、提案書の完成度とはほとんど関係のないところにあります。

担当者が前向きでも稟議が通らない、たった一つの理由

提案書の読み手を、目の前の担当者だと思って書いていないでしょうか。

実際に提案を評価して決めるのは、その場にいなかった決裁者です。そして本当の問題はここからで、その決裁者に説明するのは、あなたではなく顧客の担当者だという点です。しかもその担当者は、あなたほど提案内容に詳しくありません。専門用語の意味も正確には分かっていません。あなたが1時間かけて話した内容を、役員会の10分で、自分の言葉で話さなければならない。

つまり提案書の役割は、こちらの提案が優れていることを証明することではありません。顧客の担当者を「社内で説明できる人」に変えることです。この一点が抜けている提案書は、どれだけ論理が通っていても、どれだけ美しくても、担当者の手元で止まります。

先日、ある会社への方針報告の場で、私はこう聞きました。「この資料をもとに、御社側からご説明いただく前提でお作りします。上から下まで、これで話せそうですか」。返ってきたのは、流れは分かっているから、要点を1枚にまとめたものがほしい——という依頼でした。私が丁寧に作り込んだつもりの資料は、その方が社内で話すには重すぎたのです。聞かなければ、そのまま渡して終わっていました。

提案書のレビューを自社内だけで完結させても、確認できるのは半分です。最後のレビュアーは、社内で説明する当の顧客担当者。ここから先は、その人に渡すために私が実際にやっていることを3つご紹介します。

社内稟議を通す提案書のコツ①　提案書より先に、見積もりを出す

順番の話です。多くの提案は「提案内容が固まってから、最後に見積もりを付ける」という流れで作られます。ですが、稟議で止まる案件の多くは、内容ではなく予算の枠に入っていないことで止まっています。

企業の予算は、期の始まる前に組まれます。決算月の数か月前には、来期に何にいくら使うかの検討が始まっている。そこに載っていない金額は、どれだけ提案が優れていても、その期は動かせません。担当者が「いい提案だ」と思っても、予算がなければ社内では何も言い出せないのです。

ある会社との商談で、まさにこの話になりました。先方の期首は数か月先。予算に計上するには、こちらの見積もりがどうしても必要でした。担当役員の方から真っ先に出てきたのも、何はともあれ見積もりを、という話でした。提案の完成を待って見積もりを出していたら、丸一年先送りになっていた案件でした。

そこで私は、その場で概算のレンジを口頭でお伝えするようにしています。前置きはこうです。

「正式な見積もりはこれから作るので、まったく信用に値しない私の肌感でよろしければ、幅でお伝えできますが、いかがしましょうか」

そう断った上で、「どんなに膨らんでもこの金額は超えません。ただ、この金額では収まりません」と上下の幅で言い切ります。その幅の根拠になる数字を、要件が固まる前に社内でどう作るかは、要件定義と見積もりはどっちが先？システム開発の概算見積もりの出し方と前提条件の書き方に書きました。

これを無責任だと感じる方は多いと思います。ですが、担当者の立場で考えてみてください。金額の情報がゼロの状態で、社内で何ができるでしょうか。上司に相談することも、予算枠を仮押さえすることも、「そもそもうちの規模で検討していい話なのか」を判断することもできません。幅のある数字は、担当者が社内で動き出すための最小限の材料です。

ただし条件が2つあります。一つは、必ず「概算」と「正式見積もり」を明確に分けて伝えること。もう一つは、上限側を低く言わないことです。ここで安く見せると、正式見積もりを出した瞬間に担当者は社内で梯子を外されます。低めの数字を言って喜ばれるのはその日だけで、失うのは案件そのものです。

では、正式見積もりが予算に収まらないと分かったら、どうするか。ここでも、値引きで解こうとしないでください。私はまず、削らないフルボリュームの見積もりを作ります。その上で、機能を分割して段階的にリリースする、優先度の低い機能を次期に回す、といった順番の選択肢を用意します。値引きは提案の価値を下げますが、順番の組み替えは提案の価値を保ったまま予算に収まります。

削る判断の基準は、いつも一つです。その機能は、この提案の目的に効くのか。品質向上が目的のプロジェクトで、効率化にしか効かない機能は、どれだけ格好良くても次のフェーズに回します。目的に立ち返って削った提案は、担当者が社内で説明しやすい形になっています。「なぜこれを今やるのか」に一言で答えられるからです。

社内稟議を通す提案書のコツ②　決裁者に見せる「1枚」まで、こちらで作る

提案資料は、詳しければ詳しいほど良いと思われがちです。実際には、資料の詳細さと稟議の通りやすさは、ある水準を超えると逆相関になります。

私は提案の資料を、少なくとも3層で用意します。

多くの会社が作っているのは①と②までです。そして③を顧客の担当者に丸投げしています。ここが分かれ目になります。③を担当者に書かせた瞬間、提案の内容は担当者の理解度まで劣化します。悪意ではなく、単純に情報量が落ちるからです。

③を作るときのポイントは、「自分が説明する資料」ではなく「相手が説明する資料」として書くことです。文体も、想定される質問も、社内で使われている呼び方も、担当者に合わせる。実際、報告版を渡すときに私は「この資料は御社が社内報告する体裁で作ったので、我々目線の書き方になっている部分はご容赦ください」と断りを入れることがあります。誰が話す資料なのかを明示しておくと、担当者はそれを自分の資料として扱ってくれます。

そして最後に、必ずこの一言を足してください。「これで、上から下まで話せそうですか」。追加してほしい情報、逆に落としてほしい情報が、その場で返ってきます。提案書の合否を決める最後の校正は、顧客の口から出てくるのです。

社内稟議を通す提案書のコツ③　費用対効果は、こちらで計算せず顧客に語ってもらう

稟議で必ず問われるのが費用対効果です。ここで多くの提案書が、こちらで試算した削減効果を大きく載せます。「年間○○時間の削減」「人件費換算で年間○○万円」といったものです。

ところが、ベンダーが自分で計算した効果額は、決裁の場ではほぼ効きません。売る側が出した数字だからです。役員から「その前提は本当か」と一言聞かれたら、その場にいない我々には答えようがなく、担当者は黙るしかありません。

実際、ある会社の役員の方からは、そもそも今どれだけ時間を取られているかが見えていないから費用対効果は出しづらい、という言葉が——こちらが試算を出すより前に——返ってきました。効果が測れないのは、我々の計算能力の問題ではなく、顧客側にデータがないからです。そこを想像で埋めた数字は、社内では通用しません。

では、どうするか。顧客自身の口から出た数字を、顧客の言葉のまま載せるのです。

先ほどの会話には続きがあります。費用対効果は難しい、という話をしていた流れで、その役員の方が自分から語り始めました。今回の提案で解決しようとしている類の問題への対応に、想定外の出費が毎年かなりの規模で発生していること。そしてその多くは、本来ならなくてよかったはずの出費だという、ご自身の見立てです。

これ以上に強い費用対効果の材料はありません。ベンダーの試算ではなく、その会社の役員自身の見立てだからです。私の仕事は、その言葉を引き出して、提案書に相手の言葉として載せることでした。

ここで一つ注意があります。同じ場でその方は、本当に無駄だった出費と、本来必要で計上すべきだった費用は区別しないといけない、という留保も添えています。この留保を落として、都合のいい部分だけを切り取って書くと、決裁の場で必ず突っ込まれ、担当者が答えに詰まります。顧客の言葉を借りるなら、留保ごと借りる。これは提案の誠実さの問題であると同時に、担当者を守るための実務でもあります。

最後の一手：担当者が答えられない質問を、社内に持ち込ませない

稟議で止まる最後の関門は、決裁者からの質問に担当者が答えられないことです。一つ答えられないと、その場で「じゃあ次回に」となり、案件は1か月止まります。

だから提案の場では、質問を歓迎するのではなく、質問しやすい状態を意図的に作りにいきます。私は方針報告の冒頭で、必ずこう伝えます。

「システム開発は、我々のような専門家でない限り、正直なところ得体の知れないものだと思います。多額の投資をしていただくのに、不安な状態のまま次のステップに進んでいただきたくありません。今日は『こんなことを聞いたら失礼かな』は全部抜きにして、投資に値するかどうかを判断するための質問を、たくさんいただけたらと思います」

これは礼儀として言っているのではありません。その場で出なかった質問は、決裁の場で担当者に向かって飛ぶからです。こちらが答えられる場所で全部出し切ってもらったほうが、圧倒的に安全です。

もう一つ効くのが、動くものを見せることです。私はよく、提案の段階で簡単な試作画面を作って持ち込みます。書類だけで説明していたときは反応の薄かった機能が、画面を触りながら説明した瞬間に「これはいいですね」に変わることが何度もありました。

このとき起きているのは、単に理解が進んだということではありません。担当者が、社内で使える説明の言葉を手に入れているのです。「AIで書類の矛盾を検出します」では役員に伝わらなくても、「この画面でボタンを押すと、日付の食い違いがここに出ます」なら伝わります。提案書に載せる図やスクリーンショットは、こちらの説明のためではなく、担当者が社内で指差せるものとして選んでください。

稟議はいつ開かれるのか——「決まる日」から逆算する

ここまでは提案書の中身の話でした。最後にもう一つ、中身と同じくらい案件を止めているものがあります。スケジュールです。

決裁の場は、多くの会社で開かれる日が決まっています。月に一度の役員会、四半期ごとの投資判断の会議、期初の予算会議。担当者がどれだけ急いでくれても、その日が来なければ何も決まりません。逆に言えば、案件のスピードを決めているのは、こちらが提案書を出した日ではなく、次にその場が開かれる日です。

「まだ社内で検討しておりまして」という返事の正体は、多くの場合これです。担当者が動いていないのではなく、一度その場に載せそこねて、次の回まで待っている。月次の会議なら1回逃して1か月、四半期に一度なら3か月止まります。半年音沙汰のない案件は、たいてい2回も3回も載せそこねています。

ですから私は、提案の早い段階で3つだけ聞くようにしています。踏み込みすぎではないかと感じる方が多いのですが、担当者の側から見れば、これは詮索ではなく社内の段取りを一緒に組み立てる申し出です。嫌な顔をされたことは、ほとんどありません。

この3つは、提案前の与件整理では「体制と決め方」の欄に書き込んでおきます（与件整理とは？要件定義との違い、7項目のテンプレートと進め方）。この3つが分かると、あとは逆算で決まります。上申版の1枚を渡す日、正式見積もりを出す日、概算のレンジを口頭で伝える日。すべて決裁の日から引き算するだけです。動かない案件は、後回しにされているのではなく、載せる場所が決まっていないだけ——そういうケースが少なくありません。

提案書の評価者は、あなたが会ったことのない人

次に提案書を出す前に、この5つを確認してみてください。

そもそも、ここまで踏み込んだ提案ができるかどうかは、ヒアリングの段階で決まっています（提案ヒアリングのコツ3つ——顧客の課題を聞き出し「特にご要望はありません」で終わらせない）。そして稟議の材料を渡せないまま比較の土俵に乗ると、残る比較軸は価格だけになります（価格勝負から抜け出す見積もりの出し方——「他社さんはもっと安い」と言われたら）。私が決裁者への提案にこだわる理由も、結局はここに行き着きます（提案力を高める3つの視点——決裁者に刺さる提案は何が違うのか）。なお、その1枚に書く文面そのものの磨き方は、説得力のある提案書の書き方——「解釈」を抜き、「事実」で書くで、提案書全体をどの順番で組むか——骨子の作り方は提案書の構成・目次の作り方で、それぞれ詳しく解説しています。

提案書を評価するのは、あなたが一度も会ったことのない人です。その人に届く唯一の経路は、目の前の担当者の口。提案書は、その人が話すための台本だと考えてみてください。作るものが変われば、止まっていた案件は動き始めます。

よくある質問

担当者は乗り気なのに稟議が通らないのは、提案書のどこが悪いのですか

提案書そのものの出来が原因であることは、実はあまりありません。問題は読み手の想定です。提案書を「目の前の担当者に納得してもらう資料」として書くと、その先にいる決裁者には届きません。担当者がそのまま社内で説明できる資料になっているか——直すべきはここです。

「社内で検討します」と言われたあと、どう追いかければよいですか

「その後いかがでしょうか」と進捗を尋ねても、状況はほとんど動きません。聞くべきは進捗ではなく段取りです。決裁の場が次にいつ開かれるのか、そこに載せるために足りない材料は何かを確認し、その材料をこちらで作って渡します。追いかけるより、載せる手伝いをするほうが早く決まります。

社内稟議には、どのくらいの期間がかかりますか

会社によって大きく異なりますが、期間そのものより決裁の場が開かれる頻度で決まります。月次の会議なら最短で数週間、四半期ごとなら数か月。金額が大きいほど承認の段数が増え、途中で差し戻されると一周やり直しです。だからこそ、最初の1回で通るだけの材料を渡しておくことが、結果としていちばん速い道になります。

決裁者に直接会わせてもらえない場合はどうすればよいですか

会えないことを前提に組み立てます。というより、会えないほうが普通です。決裁者に届く唯一の経路は担当者の口ですから、その人が説明しきれる「1枚」を用意し、想定される質問への答えを先に渡しておきます。自分が説明できないなら、説明できる人をつくるという考え方です。

稟議用の資料をこちらで作るのは、出過ぎた真似になりませんか

そう感じる方は多いのですが、担当者にとっては手間が減る話です。渡すときに「社内でご報告される体裁で作ったので、我々目線の書き方はご容赦ください」と一言添えれば、まず断られません。むしろ丸投げされた担当者が自分で書き、情報が落ちてしまうほうが、双方にとって損です。